典型案例|中國移動：構建實物數智化管理的全生命周期大協同體系

發布時間：2022-11-01 來源：中國倉儲與配送協會　　

一、企業概況

中國移動通信集團（以下簡稱“中國移動”）作為國內通信三大運營商之一，成立于2000年4月20日，注冊資本3000億元，資產規模超1.8萬億元，每年物資采購額約2000億元，基站總數近400萬個，是全球網絡規模最大、用戶數量最多、盈利能力和品牌價值領先、市值排名前列的通信運營企業。歷經20多年的發展，中國移動作為我國通信產業的龍頭企業，于2022年2月入選十大“國之重器”品牌特大型企業。中國移動設立采購共享中心，負責全集團采購與物流的生產運營與供應鏈管理，承擔著推動通信產業內外的物資供應鏈向綠色、循環、低碳方面健康發展和打造數智、低碳、綠色、節能供應鏈物流體系的重要任務。

中國移動通信集團廣東有限公司（以下簡稱“廣東移動”）是中國移動在廣東省設立的全資子公司，是我國通信行業中規模最大的省級公司，下設21個地級市分公司，負責轄管中國移動五個大區庫中的華南大區庫。廣東移動自成立以來長期關注自身物流管理水平的提升，深入探索和實踐物流作為“第三利潤”源泉理論，目前廣東移動已成為中國移動內部供應鏈管理水平最高的子公司之一。

二、案例介紹

（一）項目建設背景

黨的十八大和十九大相繼提出要推進綠色、循環、低碳發展。企業庫存閑置資產作為一種放錯位置的資源，如果能夠有效盤活，勢必創造出新的利潤增長點，推動建設資源節約型社會。“十四五”規劃明確提出要堅持經濟性和安全性相結合，補齊短板、鍛造長板，以深化供給側結構性改革，分行業做好供應鏈戰略設計和精準施策，形成具有更強創新力、更高附加值、更安全可靠的產業鏈供應鏈。

中國移動高度重視供應鏈綠色發展，2021年明確提出，夯實央企領先，加快大數據、人工智能、互聯網、一碼到底等先進技術與企業生產高度融合，持續強化物資前端需求、中端庫存與后端建設大協同管控，堅持“管變量、壓存量、控增量”原則，標本兼治，避免清理完舊呆滯又產生新呆滯，推動建設現代化、數字化、智慧化供應鏈，全面提升供應鏈管理效率，釋放供應鏈管理價值。為支撐轉型需求和加速融合當前供應鏈新技術、新理念，中國移動大力構建基于實物數智化管理的全生命周期大協同體系，其中下屬公司廣東移動在實踐中獲得了較大的成果。

（二）主要做法

中國移動實物供應鏈，是指中國移動作為實物采購甲方，由中標的供應商向甲方供應實物，在中國移動內部的實物協同管理涉及網絡規劃、實物需求、采購訂單、庫存管理、生產建設、設備維護、資產管理等多個環節。

圖1 大協同提升關鍵業務圖

實物數智化管理全流程大協同體系的主要做法是，構建起覆蓋外部供應商、內部供應鏈各專業部門管理的大協同，分別為需求側協同管理、庫存協同管理、庫外物資協同管理。具體包括：需求側加強庫存與設計、需求、訂單、采購的業務協同；庫存管理環節，更加注重庫內精細化管理、呆滯物資盤活、差異化補貨和庫存分層分級管理；物資出庫后，加強與建設、維護等部門業務協同，并實施物資庫外監管、項目健康度考核以及物資一碼到底全流程協同管理工作，如圖1所示。

1.需求側協同管理

首先，是設計與庫存協同。近年來，廣東移動逐步實現了設計與采購、物流的業務協同聯動。在重大項目規劃階段，物流側主動參與需求設計，合理引導設計走向，確保現有的庫存物資/工程物資余料項目得到優先使用；日常以月度等形式通報庫存信息，引導需求部門優先通過鎖定存量來滿足需求，從源頭減少采購量，如圖2所示。

圖2 設計、采購與庫存協同示意圖

其次，是需求、訂單與庫存業務協同。在需求管理階段，以供應商為物資供應協同核心點，針對不同物資類型制定差異化供應鏈策略，提高物資需求報送準確性。

例如，對投資無線主設備物資采取5/3/2管理模式（根據工程建設進度，第一階段下達采購需求訂單的50%，第二階段下達需求訂單的30%，最后階段下達剩余需求訂單的20%），標準化通用物資采用1/3/3管理模式（市公司每月向省公司報送1次物資次月使用需求計劃,供省公司下達訂單，地市每月有3次向省倉正常申領物資機會，地市每年有3次向省倉緊急申領物資機會），家庭客戶類物資采用7天基數法協同管理模式（根據家庭類物資近7天的日均安裝量，為省倉向市公司補貨的計算依據，若地市低于安全庫存時將由省倉進行補貨）。同時，全面應用供應商協同體系，供應商到貨前發起到貨預約，工程制訂出庫計劃，物流開展實物管理全程監控，如圖3所示。

圖3 差異化的實物供應模型圖

在采購與庫存協同階段，廣東移動建立超市平臺（將閑置實物進行大范圍共享的業務平臺）易查庫機制，擴大“以存定購”核查范圍，將超市共享物資、營業廳物資、在途物資、暫存點物資等均納入核查范圍，做好需求過濾，最大限度杜絕重復采購。同時，深化“以存定購”采購核減機制，如優先請購權、核定采購量、以領代訂，實現多系統數據融通。

2.庫存協同管理

在庫存管理領域，實行精細化管理，充分利用ABC管理法、安全庫存、出入庫計劃等構建多樣化管控策略，實現時間、項目、品類多維度預警機制，針對不同庫齡物資觸發相應的管控機制，如圖4所示。

圖4 多樣化、多維度庫存管控機制

圖5 閑置庫存分級共享管理機制示意圖

針對閑置與呆滯庫存，建立省市聯動的物資及資產超市共享平臺，跨地市、跨部門、跨項目共享，實現呆滯物資與資產的全省輕松領用，如圖5所示。

采購下單后，對不同物資建立差異化補貨機制，主設備采用5/3/2分階段下單及協同到貨模式進行管控，并在庫存和領用過程進行“存+用”協同分析，包括到貨率、匹配度、出庫率、剩余率、建設進度等多維度精準統計，相關的項目建設進度滯后可觸發調整后繼物資到貨計劃；配套物資則采用供應商協同到貨機制進行管控。

此外，廣東移動還從庫存和項目兩個維度，對關鍵指標進行日常監控，設立紅黃藍分層分級考核機制，對各市公司進行指標綜合健康度評分，如圖6所示。對月度得紅牌的地市納入一級管控，省公司將采取督辦、約談等方式，督促地市限期改善并確保落實；黃牌地市將收到公文通報警告并要求限期整改。

圖6 物資生產精細化健康度示意圖

3.庫外物資協同管理

通過物流與建設部門業務協同分工，由工程部門牽頭，物流部門緊密配合，將管理觸角延伸至庫外物資暫存點，遏制庫外物資管控不當導致的風險。物資庫外暫存原則上不超過30天，特殊情況最長不超90天，超期即觸發退庫系統預警，如圖7所示。

圖7 重點工程項目物資生產監控圖

針對工程項目已領用出庫的物資，建立項目健康度跟蹤機制，從領用、暫存、上站、安裝、轉資、退庫、報廢等多角度分析項目物資使用的合理性，促進項目加快物資使用和轉資。并持續按照市公司和項目維度跟蹤訂貨總量、到貨比例、出庫比例、安裝比例、建設進度數據，科學評價項目建設健康度。

同時，在庫外環節還基于實物SN碼實施“一碼到底”數智化管理，加強對物資出庫后，包括暫存點、上站安裝、轉資直至資產退庫報廢的持續信息化管理。通過建立SN碼智慧管理中臺，將供應鏈系統、財務ERP系統、工程PMIS系統、家庭終端管理系統、網絡綜資系統、資產EAM系統等相關系統數據融通，通過區塊鏈技術收集各關聯系統關鍵數據進行全流程數據挖掘分析，實現全流程系統實物信息的融合貫通。

三、主要創新與成效

中國移動順應行業發展趨勢，一方面，創新性探索物資管理內部縱橫協同及外部產業協同相融合，充分發揮物資管理價值，構建“設計、需求、采購、庫存、建設、資產”融合閉環的供應鏈業務大協同的創新管理體系，如圖8所示。

圖8 基于業務模式的內外部產業協同圖

另一方面，創新性將供應全流程各環節的系統打通數據接口，構建起物資管理智慧中臺，可實時為重點建設項目提供健康度的智能分析、能實時查詢到實物在全生命周期各環節的使用狀態。既為生產建設提供高效物流支撐，又確保了實物生產全生命周期的管理安全，如圖9所示。

圖9 實物“一碼到底”全生命周期業務貫通圖

中國移動通過構建實物數智化管理全生命周期大協同提升體系，面向企業內部，大幅提升了公司實物生產效率，明顯降低企業運營成本。以試點公司廣東移動為例：在供應鏈管理方面，2021年較上年度庫存周轉率提升53%，月均超一年呆滯庫存金額下降47%，年度呆滯庫存占比下降87%；在工程建設方面，物資出庫偏離度降低50%，退庫及時率提升50%，出庫安裝結單率超87%。僅2021年度就實現了成本效益約9.3億元，經濟效益較顯著。

中國移動面向企業外部，將公司內部實物全業務流程管理提升與各生產企業業務相結合，優化產業供應鏈各環節的業務流程，以實物SN碼為物資生產與使用企業的全生命周期管理提供貫通接口，引導通信產業實物管理向綠色、循環、低碳健康方向可持續發展！

中國移動通信集團采購共享服務中心肖建明、鄭祝良、咸宏偉、李佳佳

中國移動通信集團廣東有限公司劉曉兵、張勇、陳海華